东航破局民航业国企改革样本

　　在新一轮国资国企改革的大背景下，生意主要在“天上”的东方航空公司从“地上”拉开了自身改革的大幕。

　　2014年被视为深化国资国企改革的元年，当年12月，央企东方航空(8.04, 0.19, 2.42%)公司首先将下属的民航维护维修部门“扔”到了市场上，新成立的东方航空技术有限公司将不再仅仅为东航的飞机服务，一个以往旱涝保收的国企下属部门，现在成了必需在民航飞机维护的大市场上奋力“抢单”的市场主体。

　　与东航技术公司同时成立、同样面临市场“搏杀”的还有东方航空电子商务公司，这家与携程同在一栋写字楼的公司并不着眼成为第二个淘宝或京东，但借助目前已经开始运营的东航“空中互联网”服务、以及一年近9000万人次的中高端旅客量的独有优势，东航电商的目标是在电商和OTA(在线旅游服务代理)市场上切得一块自己的蛋糕，东航集团层面更是将电商公司视为其全面深化改革、探索体制机制创新的一项重要抓手。(有关东航电商公司可详见本报11月16日《东航电商：掘金互联网黑洞》)

　　在改革内部体制机制的同时，外来的新鲜的血液也被引入东航的改革路线图，2015年7月，东航宣布美国达美航空以4.5亿美元收购东方航空(600115.SH;00670.HK)H股10%的股份，从而占到东航总股本的3.55%，在民航业面临转型和国资国企混合所有制改革持续推进的态势下，一家外资航空公司的入股对东航自身、乃至国有民航企业的下一步改革都有着标本化的意义。

　　从“食堂”到“饭店”

　　2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，在这份新时期指导和推进中国国企改革的纲领性文件中，“提高国有资本效率、增强国有企业活力”被视为改革的中心。

　　怎么提高企业的效率、增强企业活力，把它推向市场肯定是一个非常有效的途径，东方航空集团公司有关负责人说：“这就好比一个单位的食堂，如果只是为内部员工服务，那么它自身的动力肯定不足，效率和服务质量肯定也会受局限，比不上面向社会营业的饭店”。

　　在某种意义上，将东航下属的机务系统推向市场，转变为面向各家民航企业服务的东方航空技术有限公司，就是一个从“食堂”到“饭店”的蜕变。

　　东方航空技术有限公司的前身是东航工程技术公司，受限于当时的政策和市场环境，这家成立于2006年的东航子公司虽然有着公司的“壳”，却还不是一个完全独立的市场主体。

　　据东航有关负责人介绍，东航工程技术公司成立以来围绕“集中管理、责权明晰、统一控制、指令维修”的方针，建立起了统一、规范、标准的维修管理体系和平台，具备了高等级的维修能力，积累了强大的技术力量;但在产品与服务方面，转型前机务系统主要工作是保障东航航班的正常运营，较为缺乏市场化经营的意识。

　　在东航集团层面看来，将机务系统从航空运输主业剥离，通过市场化的竞争可进一步激发经营活力，这也是东航分析了国际MRO(维护、维修、运行)的发展历史，对标目前先进的MRO企业得出的战略规划;机务系统转型成为东方航空技术有限公司后，将以“专业化生产、产业化经营、市场化运作、国际化发展”为目标，有效引入市场机制，盘活存量资产、增大资产的效用、提高运营效率、降低整体维修成本。

　　改制后的东航技术公司，背靠东航大本营上海体量庞大的民航市场资源，建立了6个产品事业部，为客户提供基于飞机全生命周期的资产管理服务：包括从飞机维修、飞机选型、飞机资产评估、客舱改装到航线支持、配发服务、营运人支持等服务。

　　东航机务系统的市场化转型也为其凭添了强大的创新动力，2015年4月，东航技术公司成功应用3D打印制造的飞机舱门手柄盖板、飞机座位指示牌等客舱部件配装到全新B777-300ER型客机上，以往一个小小的座位指示牌，订货周期需要180天、价格高达1000美元，而东航技术公司的3D打印把上述两个数字缩短到了1晚上和一百多元人民币，这项技术更被认为可能开启飞机零部件保障模式的革命。

　　据介绍，自东航技术公司成立以来，在原有欧洲维修许可证的基础上先后取得了美国、韩国、印尼、新加坡、马来西亚等国家民航局的维修许可，新增国际国内客户近30家，在原有航线、机身、部附件维修的基础上，针对市场增设了工程委托服务、飞机选型租赁管理、航材供应链服务等全新高附加值产品，成功实现单位飞机维修单位向全生命周期的飞机工程与维修服务商的过渡。

　　对于在不断寻觅“价值增量”的东航而言，通过上述改革，东航技术公司一方面可以为股份公司的航空运输主业提供更有效率的保障，另一方面将有助于开拓更多的第三方维修市场份额，以崭新的姿态参与市场竞争，成为新的价值创造中心。

　　除了成立技术公司之外，东航还在今年8月份，将下属的地面服务部门内部的地面代理保障业务单列出来，成立了外航服务中心，以市场化、专业化的管理运作模式，为客户航空公司提供集成服务，成为新的价值贡献点。与此同时，这家央企在企业内部积极构建市场化机制，建立各业务单元内部结算标准和价值贡献考核体系，更好的激发内部活力。

　　达美入局

　　今年7月28日，停牌一周的东方航空正式复牌，并发出公告，正式确认与美国达美航空签署了附条件的股份认购协议，后者将以4.5亿美元收购东航H股4.66亿股。

　　达美是目前全世界航线里程和客运机队规模最大的航空公司之一，也是航空业内最优秀的航空公司之一。此次收购获批后，达美将持有东方航空总股本的3.55%，成为除东航集团及关联公司外的第一大外部股东。4.5亿美元也是达美历史上对外金额最大的一笔投资。

　　在东航方面看来，引入达美航空是顺应国企混合所有制改革，进一步优化股权结构的一项重大战略。“东航目前的股权结构相对集中，截至2015年中期，东航集团合计持有股份公司64.35%的股份，通过引入国际优秀航空公司作为战略投资者，既可为公司注入资本，降低负债率，同时也可以优化公司股权结构，更好发挥国资的杠杆作用。”东航集团有关负责人说。

　　同时，对于一直致力于业务国际化、品牌国际化的东航而言。通过引进国际优秀航空公司作为战略投资者，将有力推进东航国际化战略，对东航未来的国际业务开展、以及品牌形象提升等方面有较大促进作用。

　　在民航业内资深人士看来，达美航空在一些关键领域，比如资产管理、国际合作和供应链都独树一帜;通过与达美的“联姻”，未来的东方航空有望引入达美先进的管理经验，东方航空的国际航线业务也将涉足蓬勃发展的中美航空市场。

　　而就经营层面而言，中美航空市场潜力巨大。东航与达美两家公司在中美航线的运营上将在舱位管理、时刻协调、销售合作、机场设施共享、常旅客计划、贵宾室及系统投资、人员交流等方面将逐步开展一系列的深入合作。这对东航的国际航班业务也是一个重大利好。

　　前述东航负责人说，东航无论是当初的企业化运作、股份制改造，还是后来的市场化探索、战略性转型，无一不是改革带来的成果。改革说到底就是一个破旧立新的过程，不破不立，敢破敢立。只有这样，在新一轮国资国企改革的大潮下，东航才能成功突围、赢得发展先机。

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