记上海国际机场股份有限公司以精益运营推动内涵式发展

　　“上海浦东机场美国航线的值机排队时间变短了!”每年要往来上海与北美之间三四次的张小姐欣喜地感受到了变化。

　　“在全国大部分机场鸟击航空器事件呈上升之势时，上海浦东机场去年的鸟击事件却明显下降。”民航局机场司的现场会材料如是说。

　　“同样多的人数，同样多的表具数，目前的抄表效率比一年前提高了30%，资金回笼时间大大缩短。”上海国际机场股份有限公司副总经理林建海自豪地向记者介绍。

　　这些喜人的变化缘于上海国际机场股份有限公司正在全面导入的精益运营工作的初步成效。

　　顶层设计 规划精益蓝图

　　上海机场股份公司是浦东国际机场的运营主体，面对公司发展由高速增长进入低速增长期的现实，实施管理转型，从粗放式管理、自然型增长向集约式管理、内涵型增长转型已是一种必然。而如何实施管理升级是摆在公司领导班子面前的一道难题。

　　经过认真调研，公司认为发端于日本丰田公司的精益模式，是一种在企业全价值链生产经营管理活动中持续改进、追求完美的管理方式，与浦东机场当前实现管理转型高度统一、紧密吻合，是推动公司从优秀走向卓越的一剂“良方”。作为机场类服务型企业，浦东机场能不能勇于尝试，大胆突破，作为第一家敢吃螃蟹的机场，引入精益运营模式呢?

　　于是，上海机场股份公司从2012年起，把管理重点放在了深化内部管理、推动管理创新之上，提出了为期5年的精益运营工作目标。他们成立项目组，抽调精兵强将开展前期研究;聘请咨询公司，开展对公司管理现状和运营水平的调研分析;还到中集集团等单位观摩精益运营开展情况。公司董事长贾锐军说：“开展精益运营，一定要搞好顶层设计，搞清楚精益运营愿景、核心理念、内涵，规划好阶段目标，只有精益蓝图绘好了，精益运营才能出成效。”

　　很快，一个凝聚集体智慧的精益蓝图绘制而成。《公司精益运营发展规划(2012年~2016年)》明确了机场精益运营FINE系统、机场精益屋管理架构、“七个零”的精益目标(建议改为“精益愿景”)和各阶段任务。

　　FINE(Find-out Improvement Never Ending)是指“发现改进、永无止境”，公司将通过系统持续地改善每个环节，最终持续增强公司创造价值的能力;机场精益屋管理架构通过建立完善的精益推进组织机构，模块化推进业务管理层面和现场作业层面的精益工作，对精益成果进行制度化、流程化、标准化，最终实现公司精益愿景;“七个零”精益目标包括市场零距离、安全零事故、服务零缺陷、航班零延误、设备零停运、任务零积压、作业零无效。

　　按照总体设计、分步实施、试点推进的策略，浦东机场将分三个阶段构建起具有公司特色的精益运营管理体系：2012年~2013年为项目试点阶段;2014年起为全面导入阶段：模块化推进精益运营工作，固化形成精益模块;2016年以后为战略融合阶段：形成组织优化、业务优化、流程优化的运营机制，使精益运营成为公司战略执行体系的重要内容。

　　目前，精益运营试点已取得阶段成果，机场精益运营FINE系统、机场精益屋管理架构、精益运营指导手册已经成形，精益运营正在公司内部全面深入推行。

　　试点突破 局部带动整体

　　精益运营管理覆盖公司全局，贯穿业务始终，牵动上下左右，选准突破口，才能由浅入深，循序渐进，全面优化。

　　那么，突破口又在哪里?“对我们公司而言，精益实施的对象很大程度体现在运行管理上。抓好了每个运营项目的精细化，就是对公司管理精益化的直接破题、有益探索、重要体现和有力推动。” 机场股份公司总经理王士勤一语中的。

　　比对战略目标的差距、与标杆的差距、与期望的差距，公司对运营流程进行了梳理和诊断，找出了运营“短板”和服务链上的瓶颈问题，从安全管理、服务质量、设备运行等方面，分类别选择了有典型意义的飞行区鸟击防范、缩短值机排队等候时间、场区泵闸委托外包管理、登机桥自主维护、航站楼卫生间管理和能源计量效率提升等6个项目进行试点，通过标准作业、异常管理、节拍、流动、目视化等精益科学工具和方法的深入推进，取得了较为明显的成果。

　　缩短值机排队等候时间是旅客十分关心的问题，也是能直接验证精益运营成效的项目。旅客进入候机楼一般的流程是值机—安检—候机，如果值机时间过长，一定会影响旅客在整个候机楼里的服务体验。浦东机场要求95%的旅客值机排队时间少于14分钟，但东航欧美航线达标率仅90%，尤其是美国线，由于旅客多、行李多，高峰时达标率只有70%。

　　选择了要改善的问题后，项目组与东航浦东客运部成立联合小组，找出问题所在，提出改善目标，确定精益使用工具，制订项目计划。他们找出了36项影响值机效率的因素进行可控区分，最终确定出三个关键要因：排队方式，不同航线排在一起;调度原因，不能及时调整开多少柜台;员工熟练度。

　　针对这三个关键要因，项目组制订改进方案：首先，设立内外引导员，外引导员先查看旅客证件，确定是否去美国;再看行李是否超重，如果行李超规超重则引导去超大行李柜台，发现护照有问题的旅客则直接带去值班主任柜台。这样大部分问题在外引导员处都解决了，不会再集中到值机柜台前。其次，操作可视化，过去增开柜台与否要请示领导决定，而现在内引导员只要看到排队的队尾到了一定的位置就可决定增开柜台。最后，加强对值机员的业务培训，不能在3分钟内解决问题的值机员被派到其他柜台，业务熟练了再回到欧美线柜台。改进方案试行后效果明显，于是固化成了作业流程。目前，东航国际长航线经济舱值机排队等候时间14分钟以内旅客占有率从项目立项时的76%提升到了96.2%，东航国际经济舱值机员办票效率3分钟占有率从项目开始时的9%提升到45%，都比试点前有了明显的提升。

　　还有飞行区鸟击防范项目也是如此。由于2012年浦东机场鸟击事件较多，因此选择其为改进项目。项目组首先分析原因：鸟为什么会来?草里有虫，水里有鱼，有吃的东西鸟才会来。于是，公司开始控制草高，要求草高不能超过25厘米，使鸟不易躲藏;填平坑凹地，保证不形成水洼;喷洒农药，杀灭鸟儿喜食的虫子。随着精益项目的不断深入，飞行区草高由2012年的平均45厘米下降到25厘米，下降率为44.4%;昆虫数量也得到有效控制，虫情由喷洒杀虫剂前每平方米12只下降到喷洒一周后每平方米1只。草情和虫情的有效控制带来了高峰时期鸟类数量的大幅减少，夏季高发期的鹭鸟数量由2012年的每天1200只下降到每天120只，进而带来了责任范围内鸟击事件和鸟击事故征候数量的大幅度减少。

　　健全精益机制 营造文化氛围

　　试点项目已经见了成效，接下来如果要全面开花，关键是将措施落实到位，强化执行力。

　　在组织保障上，公司精益领导小组、精益推进办公室和各运营单位精益推进办公室都由主要领导亲自挂帅，确保各项业务工作之间、各个职能部门之间，相互支持，协调互动，形成合力。

　　在项目流程上，精益运营项目管理坚持职责明确，分层管理的原则。对项目的分类与管理、项目的申报与立项、项目计划的编制、项目的实施与管控、项目结案、成果推言重广以及运用、经费的管理等进行了详细的规定。

　　在制度保障上，公司修编形成了《股份公司精益运营指导手册》，手册从理念引领与实践操作两个层面，为公司全面导入精益运营指明了方向。公司设立精益运营专项经费并列入年度预算，每年对参与精益运营创新管理活动的集体与个人进行奖励，将创意工夫改善提案与员工个人绩效挂钩。

　　公司积极开展精益宣传，将精益运营理念、精益运营流程、精益项目计划、精益运营提案、精益项目成果等，通过目视化精益运营园地进行宣传展示。

　　公司重视精益人才培养，到去年底，已培养出精益专家26名，精益能手43名，并锻炼出了精益项目团队。这些精益人才能熟练使用精益工具去做好体系管理，学会了精益项目申全过程管控方法。

　　上海国际机场股份有限公司精益运营工作目前已取得积极进展。精益运营的目标网络、制度体系和工作系统已经建立，相应的运行机制和保障系统也已形成，这对公司内涵式发展的推动作用进一步加强，其辐射效应正在公司各个层面释放，有望为浦东机场建成国内最好、世界一流、最具吸引力的亚太核心航空枢纽，提供更有力的支撑。

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